Deze blog maakt deel uit van een reeks. Daarin beschrijf ik hoe ik een team van Beiersdorf begeleid in de zoektocht naar duurzaam, goed werk. Opdat teams het beste van zichzelf kunnen blijven geven. Opdat medewerkers zich op lange termijn verbonden blijven voelen met de organisatie.
Las je de eerste blog nog niet? Je vindt hem hier.
Wat eraan vooraf ging: een afgebakend speelveld
Mijn opdrachtgever is Karin de Koning, Country manager BeNeLux. Onze paden kruisten elkaar dankzij mijn boek Hybrid Work - A Manifesto. De lectuur van het manifest inspireerde Karin om focustijd te institutionaliseren. Bij Beiersdorf BeNeLux zijn woensdagnamiddag en vrijdagnamiddag vrij van meetings.
Ja, je leest het goed.
'Start with why'. Zei ik aan Karin tijdens onze voorbereidingen. 'Ik wil graag Karin, dat jij expliciteert waarom Beiersdorf aan de slag gaat met hybride werken. Hybride is slechts een middel om een ander doel te bereiken. Welk doel is dat dan? Jouw antwoord bakent een duidelijk speelveld af. Niet alleen voor mij, maar ook voor jouw managers en je medewerkers.'
Karin expliciteerde dat speelveld als volgt:
'Beiersdorf wants to be a sustainable employer, offering a healthy workspace.
Focusing on energy, value creation and trust.'
Wat me daarin opvalt: welzijn en werk staan niet tegenover elkaar. Ze zijn net gelinkt. Werk is iets positiefs.
Die link tussen soft (wellbeing) en hard (business) is voor mij een ideaal startpunt om samen met managers aan de slag te gaan. Een verademing tussen alle negatieve boodschappen over werk en werkgevers. Een verademing ook tussen al die boodschappen over yoga, fruitmanden en pingpongtafels waar werk taboe blijkt te zijn.
Wat me opvalt: niet elke opdrachtgever is in staat een antwoord te formuleren op de waarom vraag. Een teken van een gebrek aan leiderschap?
Zo niet bij Beiersdorf. Karin gaf me ook de volgende richtlijnen mee:
'Beiersdorf is a we-company. We believe it's important to connect virtually and in person. We hope to find the right balance between individual flexibility and the synchronization our teams and business need.'
De organisatie benadrukt hiermee het volgende:
Balans tussen fysiek en digitaal samenwerken is belangrijk. Dus neen: volledig remote is geen optie.
Het gaat niet over eindeloze flexibiliteit voor het individu, maar over het samengaan van die flexibiliteit met de noden van teams en de business. Waardecreatie voor de klant staat centraal.
Het is een zoektocht, een leerproces. We gaan er samen door. En neen, we hebben nog niet alle antwoorden gevonden.
Het hybride werken wordt soms voorgesteld als eindeloze flexibiliteit. Dat is het niet. Medewerkers en managers hebben een afgebakend speelveld nodig. Het geeft rust en richting. Zeker in woelige tijden zoals nu.
Grip op energie: een model
Bij de start van sessie 2 herhaal ik de boodschap dat grip de rode draad is doorheen onze 3 sessies. Grip op 3 elementen.
1. Grip op waardecreatie.
Die grip krijgen we door inzicht te hebben in de manier waarop we waarde creëren. Check het verhaal over de olifanten, de zebra's en de vermaledijde konijnen.
2. Grip op onze energie.
3. Grip op onze aandacht. Hou je van podcasts? Dan verwijs ik je graag naar deze korte episode van mijn podcast over hoe onze aandacht gestolen wordt.
Element 1 was het topic van sessie 1. Sessie 2 zoemt in op elementen 2 en 3.
Energie is één van de elementen die Beiersdorf hoog in het vaandel draagt. Belangrijk om van werk goed, duurzaam werk te maken. Belangrijk om mensen aan boord te houden.
Ik zeg de deelnemers dat ik hen een theorie meegeef over duurzame motivatie en positieve energie, een theorie die ze meteen kunnen toepassen:
ze kunnen hiermee analyseren in welke mate hun takenpakket bij Beiersdorf hen duurzame energie geeft
ze kunnen die meegeven aan hun teamleden opdat ook zij diezelfde oefening kunnen maken
Bovenstaande theorie is die van Deci & Ryan. De uitleg die ik erbij geef is vrij kort. De grote lijnen volstaan.
Wat ik wil dat de deelnemers onthouden is het volgende:
De deelnemers begrijpen dat 'autonomous motivation' een duurzame bron is van energie.
Ze begrijpen dat niet alleen 'intrinsieke motivatie' een sterke, duurzame motivatie is. Ook taken die je niet meteen plezier geven, maar die je betekenisvol vindt, ook die taken doe je vanuit een duurzame bron van energie.
Met andere woorden: goed werk is niet alleen 'plezant' werk, het kan ook wat moeilijker werk zijn, waarvoor je moet zwoegen en zweten. Voorbeeld: het schrijven van een blog. Dit is het verschil tussen 'eudaimonia' en 'hedonistisch geluk'.
Zij als manager kunnen hun medewerkers uitnodigen om dezelfde oefening te doen. Op die manier krijgen ze inzicht in dié taken die hun medewerkers een A-score hebben gegeven.
Met andere woorden: wat zwoegen en zweten op een taak die je zinvol vindt hoort wel degelijk bij goed en duurzaam werk.
Grip op energie: concreet
Vervolgens toon ik mijn lijst van taken (olifanten - zebra's - konijnen). In die lijst heb ik bij elke taak een A of een C gezet. Autonomous Motivation (A) & Controlled Motivation (C). Ik vraag hen dan individueel hetzelfde te doen.
Dan volgen er 3 stappen.
Stap 1: ze delen in de chat 1 olifant met een A en 1 olifant met C + 1 zebra met een A en 1 zebra met een C.
Stap 2: ze moeten de input van de anderen overlopen en elkaar bijvragen stellen.
Stap 3: ik stel hen de vraag 'welk inzicht heb je gekregen door deze oefening' en dan geef ik een 3-tal deelnemers het woord.
Deze manier van werken zorgt ervoor dat er tijd is voor reflectie. En dat iedereen aan bod komt. Ook zij dat wat introverter zijn van aard.
Stap 2 leidde naar een sterke dialoog waarin zij elkaar uitdaagden over de identificatie van hun taken.
Na die dialoog waren ze klaar om zich nog kwetsbaarder op te stellen. En te delen tot welk inzicht ze voor zichzelf waren gekomen:
'Wat ik geleerd heb? Dat het merendeel van van mijn olifanten- en zebrataken een A hebben gekregen. Mijn werk bij Beiersdorf is dus duurzaam. Ik zit hier goed. Maar ik besef nu ook dat ik meer tijd moet maken om ook overdag te kunnen werken op mijn olifantentaken. Want die taken zijn net een belangrijke, duurzame bron van energie.'
De waan van de dag, het hamsterrad geeft ons kortstondige bevrediging. Maar is op langere termijn schadelijk voor ons energiepeil. Het ondermijnt ons geluk op het werk.
Als dat geen geweldig inzicht is.
Tijdens de discussie werd de volgende vraag op tafel gelegd: is het niet zo dat een steeds uitgestelde olifant die je onder tijdsdruk rond moet krijgen, kan verschuiven van A naar C? Daarover waren de meningen verdeeld.
Ik denk het eigenlijk niet.
Wil je dat ik ook jouw organisatie begeleid in de zoektocht naar duurzaam werk?
Opdat de mensen die je zorgvuldig hebt aangeworven ook blijven?
Omdat ze plezier en zingeving vinden in het werk en waarde kunnen creëren voor klanten?
Mail me dan isabel.declercq@connectsharelead.com of bel me 0477 87 24 69.
Grip op aandacht: hoe erg is het gesteld?
In deel 3 van deze sessie gaan we in op onze versnipperde aandacht.
Ik zeg de deelnemers dat er een push-moment volgt van een kwartier waarbij ik hen een antwoord geef op de volgende 5 vragen:
Klopt het dat we in een aandachtscrisis zitten? Welk onderzoek toont dat aan? Hoe uit zit dat op de werkvloer?
Hoe is het zover kunnen komen?
Wat is de kost van versnipperde aandacht en onderbrekingen op kenniswerk? Wat kost het aan productiviteit en wat is de impact op welzijn van je medewerkers?
Wat zijn de meest voorgestelde tips & tricks? Waarom zijn ze niet afdoend?
Waarom is het zo moeilijk om ons gedrag te veranderen?
Alvorens de uitleg te geven zeg ik dat ik hen na dat kwartier opnieuw het woord geef. Dan wil ik graag horen welke 3 elementen ze willen onthouden van mijn uitleg.
Die vraag garandeert dat ik hun aandacht houd. Het geeft hen ook de impliciete boodschap dat zij er zelf mogen uithalen wat zij nuttig vinden.
De antwoorden die ik geef op bovenstaande vragen komen uit wetenschappelijk onderzoek en een reeks boeken. Hieronder vind je een overzicht:
Time - Talent - Energy (Michael Mankins en Eric Garton). De auteurs onderzochten onderzochten de kost van 'organizational drag' en wat je eraan kan doen. Drag = ballast. Iets wat je meesleurt. Denk aan: onnodige taken - onnodige meetings - onnodige communicatie. Het haalt de energie en de motivatie van je medewerkers drastisch naar beneden.
Getting things done (David Allen). Dé productiviteitsguru. Zijn advies: mentaal tijd vrijmaken door to do's weg te schrijven. Als truukje werkt het wel. Maar ik benadruk dat ons uitgangspunt net niet 'getting things done' is. Wél waarde creëren. 'Stop being busy - make an impact instead'. Dat leidt tot werkgeluk en engagement.
Wetenschappelijk onderzoek van Sonnentag. Over stressbeheer en het belang van recovery activiteiten waaronder psychological detachment. Ik leg daarbij de nadruk op de volgende boodschap: het is niet omdat je psychological detachment strikt gezien niet nodig hebt in tijden waarin je werk je voldoening geeft, dat het niet interessant zou zijn om van psychological detachment in goede tijden (wanneer je er nog de energie voor hebt) een gewoonte te maken. Om dan voorbereid te zijn wanneer het leven je minder toelacht. Deel 1 van de redenering is van Sonnentag. Deel 2 is van mij. Ik hamer graag op de nagel van preventie. Ik zal er blijven op hameren.
Wetenschappelijk onderzoek van Zeigarnik (al van 1927). Over de impact van onvoltooide taken: ze bezwaren ons hoofd. Om het te laten plakken vertel ik er het verhaal bij van Scheherazade. Ik verwijs echter ook naar de Zwitser Rolf Dobelli die beweert dat goed getrainde geesten daar toch geen last van schijnen te hebben (alweer een verhaal - deze keer over Indiërs en een scheerritueel dat niet alleen mannen maar ook vrouwen kan bekoren).
Wetenschappelijk onderzoek van Sonja Lyubomirsky over het belang van proactiviteit van het tijd maken voor wat zij 'happiness enhancing activities' noemt. De 'happiness psychology' bekijk ik deels met een argwanend oog, maar er zijn zeker interessante ideeën te pikken van deze uit Rusland overgewaaide professor.
Wetenschappelijk onderzoek van Bellezza, Paharia en Keinan. Over busyness als status symbool. Bij het lezen van hun paper kreeg ik gewoon kippenvel. Dat niemand daar al meer over geschreven gehad. Mannekes!
Boek Atomic Habits van James Clear. Ook hij geeft truken van de foor waarvan ik er sommige van twijfelachtig allooi vind ('wil je een gewoonte veranderen koppel ze dan aan een andere gewoonte' - en nog meer van die tierlalapraat). Toch schuift hij interessante ideeën naar voren. Meest interessant vind ik: do not focus on outcomes, nor processes - focus on identity = tis te zeggen: Every action you take is a vote for the type of person you wish to become.
Waarom het zo moeilijk is om gedrag te veranderen. De COR theorie van Hobföll. We zijn van nature geneigd om onze energiebronnen te behouden en ze aan te vullen, ze niet te verliezen. En wat veronderstelt nieuw gedrag? Tja. Veel energie.
En wat bleef er hangen?
Welke inzichten het meest bleven hangen bij de deelnemers?
De impact van onafgewerkte taken (het Scheherazade verhaal), het belang van psychological detachment als preventieve maatregel, het feit dat we wél aanvaarden dat we onze tijd laten stelen terwijl bureaumateriaal stelen strafbaar is, busyness as status symbol, de kloterij van organizational drag.
Heel wat dus.
:-)
Volgende stap: hoe zetten we die inzichten om in de praktijk?
Welke voorbeeldrol willen zij als manager geven in het kader van psychological detachment als preventieve maatregel?
Welke afspraken willen zij maken samen met het team om dat evenwicht te vinden tussen concentratie en samen-zijn?
Is er sprake van organizational drag bij Beiersdorf? Kunnen structuren verlicht worden? Welke decision making processes zijn warrig? Moeten bepaalde werkprocessen herzien worden?
Om deze discussie op gang te brengen heb ik een lijst van 10 vragen voorbereid. Vragen waarover ze - zonder mijn facilitatie - tussen sessie 2 en 3 in 2 kleine groepen in dialoog gaan.
Wat er op de agenda staat voor sessie 3?
3 elementen:
De inzichten vanuit de lijst met 10 vragen.
Work Demands & Work Resources van Schaufeli: welke inzichten kunnen ze daarvan gebruiken om het werk bij Beiersdorf duurzamer te maken? Wat ligt daarbij in hun controle - wat niet?
We bespreken samen hoe zij de rest van de organisatie meekrijgen in de zoektocht naar goed en duurzaam werk.
Wil je dat ik ook jouw organisatie begeleid in de zoektocht naar duurzaam werk?
Opdat de mensen die je zorgvuldig hebt aangeworven ook blijven?
Omdat ze plezier en zingeving vinden in het werk en waarde kunnen creëren voor klanten?
Mail me dan isabel.declercq@connectsharelead.com of bel me 0477 87 24 69. Ik ben altijd bereikbaar in de namiddag.
's Morgens focus ik op mijn olifantentaken.
Wat mij toelaat om mijn energie op een duurzame manier in te zetten en blijvend waarde te creëren voor jullie.
Comments