‘Leiding geven in een hybride context, dat is toch wel een huzarenstuk. Kan jij ons hierbij helpen, Isabel?'
Dat was de vraag die gesteld werd aan de andere kant van het scherm. Zij waren met twee. Twee HR professionals die enthousiast hun schouders zetten onder het hybride werken.
Ik hoorde het onlangs nog in een webinar met de Boston Consulting Group ‘Managers need to train new muscles’. En toen dacht ik: welke spieren zijn dat dan? Is leiding geven in een hybride context dan fundamenteel anders?
De laatste maanden heb ik tientallen leidinggevenden geïnterviewd en begeleid. Enkelen werken volledig remote, anderen in een hybride context. Uit mijn interviews en workshops kwam het volgende model tevoorschijn.
Leiding geven in een hybride context veronderstelt vooral bewuster omgaan met de vraag: hoe komt verbinding tot stand?
Is leiderschap in een hybride context nieuw?
Ik denk dat de essentie erin bestaat om bewuster om te gaan met verbinding. Verbinding waarvan we vroeger dachten dat die als vanzelf werd gegarandeerd door mensen elke dag samen te brengen tussen 4 muren.
En natuurlijk helpt fysiek samen zijn. Dat staat als een paal boven water. Het geeft extra flavour. Het is de kers op de taart. Maar connectie meet zich niet zomaar in het aantal momenten dat je elkaar ziet. De verbinding moet ook dieper gaan.
En hoe doet de leidinggevende dat dan?
Ik maakte de top 3 van de hybride leidinggevende 2.0.
Van presenteïsme naar outputmanagement
Teamleden weten wat er tegen wanneer verwacht wordt. Wat telt is de output. Niet het aantal uren dat ze ‘flink bezig’ geweest zijn.
Teamleden weten met welke soort taken ze waarde creëren voor de klant. Ze jagen soms op konijnen - dat is ook eens plezant. Maar ze maken ook proactief tijd voor de olifanten en de zebra’s.
Teamleden worden niet constant gecontroleerd. Micro-managers leveren weinig toegevoegde waarde. Het zijn duur betaalde babysitters die medewerkers verder duwen in aangeleerde hulpeloosheid. En dat staat haaks op het ownership dat een hybride medewerker moet kunnen opnemen.
Eigenlijk wel. De relatie tussen medewerker en organisatie wordt in ons arbeidscontract immers nog steeds vastgelegd in aantal uren.
In vele organisaties bestaat de rol van de manager wel degelijk in het controleren van de medewerkers. Laten we daar niet flauw over doen.
Bovendien is busyness een wijd verspreide kwaal. Het druk druk hebben een nieuw status symbool.
Outputmanagement veronderstelt stevige communicatievaardigheden. Helder communiceren heeft aan belang gewonnen. Vroeger, wanneer iedereen elke dag op kantoor bij elkaar zat, kon een leidinggevende snel bijsturen. Hij/zij zag ook sneller wanneer iets fout liep. In een hybride context is dat minder het geval: duidelijke doelstellingen kunnen zetten, schriftelijk en mondeling, is belangrijker dan ooit. En neen, dat is niet makkelijk: communicatie blijft ‘a messy thing’.
Aan de slag: leidinggevenden krijgen volgende oefeningen
Identifieer je olifanten en zebra-taken. Bekijk wanneer je op die taken werkt. Zijn dat de momenten waarop jij je het meest fris voelt?
Geef deze oefening ook aan je teamleden. En bespreek in team de resultaten.
Wanneer je een complexere opdracht gegeven hebt vraag je de andere om de tijd te nemen neer te schrijven wat er precies verwacht wordt tegen wanneer. Dit laat toe om te zien of de boodschap goed is aangekomen en of de randvoorwaarden duidelijk zijn: een stevige basis voor de rest van de samenwerking. En ja, dat vraagt tijd. Maar het is tijd die erna snel wordt ingehaald. Hoeveel tijd gaat er niet verloren omdat bij de start de doelstelling noch de randvoorwaarden duidelijk waren?
Velen hebben zich nog nooit de vraag gesteld hebben met welke taak ze welke waarde creëren. Noch leidinggevenden, noch medewerkers. Nochtans is het een eerste stap naar meer grip op tijd. Cruciaal in tijden van digitale overload en constante onderbrekingen.
Leidinggevenden denken dat teamleden weten wat de belangrijkste taken zijn. De realiteit blijkt vaak anders.
Men komt tot het besef dat de waan van de dag makkelijk domineert. Als je niet proactief tijd inplant voor olifanten en zebra's, kom je er tijdens de dag niet toe komt op die beesten te jagen.
Het is onmogelijk is om alle beesten te doden. En ja, dat is een vervelende boodschap. Maar ook een eerlijke.
Leidinggevenden beseffen dat ze verslaafd zijn aan de adrenaline van het lekker druk bezig zijn.
Ze beseffen ook dat dit geen duurzame situatie is. En werken aan een duurzame relatie met werk, ja dat is de ultieme doelstelling van hybride werken.
Teamleden houden hun kennis niet voor zichzelf maar delen die met elkaar.
Dat betekent ook: ze zetten in hun agenda op welke taken ze werken.
Kennis delen betekent ook heel eenvoudig: delen waar je mee bezig bent, welke interessante inzichten je hebt gekregen gewoon door te werken, en waar je tegenaan loopt.
Kennis delen is als draadjes weven tussen de mensen. De leidinggevende stimuleert dit proces en geeft het voorbeeld.
Uit mijn workshops blijkt dat leidinggevenden het hier lastig mee hebben. Bij ‘kennis’ denken ze al snel aan ‘zware kost’, ‘opleidingen volgen’, ‘iets dat er bovenop komt’. Terwijl het net deel zou moeten uitmaken van werk.
In je eigen hoofd kijken en zien welke kennis al aanwezig is, wat je leert gewoon door elke dag je werk te doen, en dat delen met anderen: het is magisch. Delen is vermenigvuldigen. En de leidinggevende kan dit proces – dat helemaal niets kost – stimuleren.
Synchroon kennis delen, dat kent iedereen. Krachtiger wordt het wanneer kennis ook asynchroon gedeeld wordt. Voor mij is asynchrone communicatie hét sleutelelement. Om te komen tot meer rust. Tot betere reflectie. Tot écht kenniswerk.
In 1 op 1 meetings kan de leidinggevende volgende vragen stellen:
Dat project is nu afgerond – stel dat je het opnieuw zou doen, wat zou je dan anders doen?
Die taak heb je tot een mooi einde gebracht. Hoe komt het eigenlijk dat dat zo goed gelopen is?
Welke recente uitspraak van een collega is je bijgebleven en waarom?
Die vragen zorgen ervoor dat mensen meer stilstaan bij leren – bij hun kennis – bij werk. Ze leiden naar het ontwikkelen van meta-cognitieve vaardigheden.
Bij team-meetings zorgt de leidinggevende ervoor dat de anderen die kennis ook delen met anderen. Zonder dat daarom het woord ‘kennisdeling’ gebruikt wordt.
Sommige leidinggevenden houden hiervan. En zien het als een belangrijk deel van hun rol. Bij anderen hoor ik ‘mijn medewerkers zijn heel technisch, die vinden dat raar én onnodig’ – ‘ik vind dat gewoon gebabbel, kennis moet ook opgeschreven worden, anders is het niet duurzaam.’
Op die laatste bemerking zeg ik graag: the magic is in the mix. En laten we al starten met mondeling kennis te delen. Het draagt al zeker bij tot transparantie, tot vertrouwen, tot connectie.
Kennisdeling draagt bij tot diepgaande verbinding. En dat kan fysiek én digitaal. Synchroon en asynchroon. Maar asynchrone communicatie staat in Vlaanderen nog in zijn kinderschoenen.
Van wantrouwen en controle naar meer vertrouwen:
Vertrouwen start met duidelijkheid over doelstellingen en taken (cf. punt 1).
Wat ook zorgt voor vertrouwen: transparantie in kennis (cf. punt 2).
Vertrouwen uit zich ook in het toelaten van focustijd. Medewerkers moeten immers niet bewijzen dat ze aan het werk zijn aan de hand van hun constante beschikbaarheid. Ze mogen doorwerken – ze mogen op olifanten en zebra’s jagen.
Wat ook zorgt voor vertrouwen: teamleden worden ingezet op hun sterktes.
Focustijd is verre van ingeburgerd. Het moet toegelaten worden door de top van de organisatie die hierin ook een voorbeeldrol in heeft te vervullen. Bovendien moeten er teamafspraken gemaakt worden. Zonder afspraken geen focustijd.
Fijne oefening: teamleden krijgen de opdracht om elkaars sterktes te benoemen.
Moeilijker oefening: leidinggevenden gaan aan de slag om samen met het team een antwoord te geven op volgende 5 vragen.
a. Hoeveel uren focustijd hebben we nodig per week?
b. Hoe zetten we dat in onze agenda’s?
c. Na hoeveel tijd verwachten we een antwoord op onze vragen?
d. Welk communicatiekanaal gebruiken we in het geval van een urgentie?
Focustijd vraagt veel discipline. We zijn allemaal verslaafd aan dopamine, aan het aftikken van kleine taakjes. Bovendien moet je dan tegen de stroom inzwemmen. De stroom van constante beschikbaarheid en busyness.
Maar eens leidinggevenden de smaak te pakken krijgen, voelen ze zich meer meester over hun tijd.
En om de cirkel rond te maken ga ik graag terug naar dat model met die cirkels. Wat er zeker nog ontbreekt:
Het bepalen van gemeenschappelijke waarden en dat omzetten in gedrag
Tijd maken voor informele contacten: heel belangrijk. En dat vertrekt vanuit authentieke, echte interesse in de andere.
Medewerkers uitnodigen een netwerk uit te bouwen: in een context waarin je minder gezien wordt, is dit cruciaal. Daarvoor gebruik ik een makkelijk te gebruiken 5-stappen model.
Dat is dan voer voor een volgende blog. Met een aangepast model.
Want ja: dit alles is voortschrijdend inzicht.
