- Apr 10
- 3 min read
Updated: Apr 13
Vraagstelling
Begin februari 2025 komt een HR-professioneel bij mij aankloppen met de volgende vraag:
'Isabel, ons thuiswerkbeleid staat al lang op poten, en we vinden het nog steeds goed. Toch zijn er spanningen'.
Specifieke uitdagingen:
De CEO heeft de indruk dat de kantoorbezetting te laag is, hoewel de cijfers dit tegenspreken.
De directie is verdeeld over wat nu precies een gezonde arbeidsethos is: hoe uit zich 'engagement' op de werkvloer? Is iemand die elke dag om 10:30 aankomt wel gemotiveerd?
Leidinggevenden hebben moeite om medewerkers aan te spreken op het feit dat ze bepaalde afspraken over aanwezigheid op kantoor niet respecteren.
Aanpak
We werken samen in 4 korte stappen, verspreid over een periode van 2 maanden.
Stap 1
Workshop met de HR professional verantwoordelijk voor het hybride werken + de HR-manager (2 uur)
Doel
Blik outside-in verruimen: hoe doen andere organisaties het nu?
Inzicht krijgen in het meest recente onderzoek over de impact van thuiswerk op productiviteit, betrokkenheid, leiderschap, innovatie, onboarding, kennisdeling en retentie.
Blik verdiepen: inzicht krijgen in de invloed van het DNA, de waardenset van de organisatie op thuiswerk.
Eén van de kernpunten uit mijn betoog: hybride werken gedijt het best in organisaties die de volgende waarden hoog in het vaandel dragen:
Resultaat
Een gerust gevoel over het bestaande thuiswerkbeleid 'ja, we zitten nog steeds goed'.
Deelnemers vormen zich langzaam maar zeker een helder beeld van de openstaande 'werven'.
Wat vind je van deze quote van de deelnemers
Stap 2
Verdere analyse door beide HR professionals
Beide HR professionals hebben de opgedane kennis verder laten bezinken en hebben die gelinked aan hun eigen organisatie. Ze hebben vervolgens 4 werven gedefinieerd: 4 aandachtsgebieden waarop ze verder wilden werken.
Stap 3
Digitale Meeting (1,5 uur)
Doel
Dieper ingaan op de vier aandachtsgebieden en het voorbereiden van onze afsluitende workshop samen met de voltallige HR directie.
Ons kader zit nog steeds goed maar het heeft een update nodig. We moeten er opnieuw erover communiceren want het is wat verwaterd.
We gaan op zoek naar de sweet spot tussen resultaat- & mensgericht denken. Dit steeds met respect voor het DNA en dus de geldende waarden van onze organisatie.
We moeten een scherper beeld krijgen op: wat is onze visie op samen werken?
We moeten onze leidinggevenden verder ondersteunen (bv. durven verwachtingen uitspreken – durven zeggen dat het collectief ook belangrijk is – durven mensen aanspreken op het niet naleven van nieuwe routines in verband met meetings).
Stap 4
Workshop met de voltallige HR Directie (2,5 uur)
Doel
Gemeenschappelijk begrip van het hybride werken, creëren van een gemeenschappelijke taal. En ook commitment binnen de volledige HR-directie: willen we hier met z'n allen onze schouders onder zetten? Nu is het te veel de verantwoordelijkheid van 1 HR medewerker. Dit moet echter HR breed gedragen worden.
Resultaten
Alle leden van de HR-directie hebben dezelfde kennis (data vanuit recent wetenschappelijk onderzoek + inzicht in de noodzakelijke waardenset en het belang van sterk leiderschap in de organisatie + inzichten vanuit verschillende cases Rabobank, Roche, Ageas, Engie, Acerta, 3sign... ). Alle leden zijn het ook eens over de de werven die aangepakt moeten worden.
De meest diepgaande discussie tijdens de sessie ging over de invulling van bepaalde waarden en hoe die invulling het succes van (thuis)werk kan ondermijnen: mogen verschillende entiteiten van 1 organisatie éénzelfde waarde op een andere manier invullen?
Outcome
Het proces heeft - binnen de HR directie - geleid tot een gemeenschappelijke taal en een gedragen visie op de toekomst van thuiswerk en kantoorwerk.
De HR directie heeft concrete actiepunten gedefinieerd die het hybride werkbeleid verder zullen versterken.
De HR-directie staat sterker in de toekomstige communicatie, zowel naar de voltallige directie toe, als naar de hele organisatie.
Ze staat dus stevig in haar schoenen en is nu beter in staat om hybride werken verder te versterken, rekening houdend met de cultuur van de organisatie.
Conclusie
Dus neen, een verstrenging dringt zich niet op.
Wél het omzetten van enkele waarden van de organisatie naar ander gedrag. Gedrag dat wél leidt naar het creëren van een resultaat- en mensgerichte organisatie.
Ook nodig: verder ondersteunen van leidinggevenden.
